Alex: [00:00:06.79] Hallo und herzlich willkommen zu unserer heutige Ausgabe von der Macht der Craft. Mein Name ist Alex

Matthias: [00:00:13.21] Und ich bin der Matthias. Heute wollen wir uns mit dem Thema Retrospektiven beschäftigen. Was kannst du also mitnehmen?

Alex: [00:00:19.39] Du nimmst heute mit, welche Berechtigungsdasein Retrospektiven überhaupt haben

Matthias: [00:00:24.16] Und verstehst, welches Ziel sie haben und wofür das Ganze nützlich ist.

Alex: [00:00:28.48] Wir werden uns über zwei unterschiedliche Arten von Retrospektiven kurz unterhalten

Matthias: [00:00:34.45] Und wie immer werden wir auch fleißig aus dem Nähkästchen plaudern, damit du an unseren Erfahrungen teilhaben kannst.

Alex: [00:00:40.12] Dann lass uns mal anfangen.

off: [00:00:44.16] Die Macht der Craft arbeitet für dich.

Alex: [00:00:50.52] Was sind eigentlich Retrospektiven? Eine Retrospektive ist ein Treffen, in dem wir irgendwas erreichen wollen. Aber bevor wir uns das näher anschauen, – Retrospektive ist auch so ein schickes Wort. Was bedeutet retrospektiv eigentlich Matthias?

Matthias: [00:01:09.27] Na ja, also retrospektiv bedeutet, dass ich mir etwas aus der Vergangenheit anschaue, also ein Ereignis oder jetzt in unserem Fall ein Zeitraum für mich die Iteration, eines agilen Software-Teams. Und da will ich einfach rückblickend drauf schauen, was ist da so passiert? Retrospektiv.

Alex: [00:01:30.06] Alles klar. Was ist das Ziel? Eine Retrospektive? Mal ganz kurz versuchen wir bei einer Retrospektive eben wie du gerade erwähnt hast, aus der Vergangenheit zu lernen. Und was wollen wir lernen? Ja, wir wollen bewerten können, was gut oder schlecht war während der letzten, so Sprint in Anführungszeichen. Retrospektiven werden sehr gern als ein sehr wichtiger Bestandteil von Scrum, deswegen eigentlich auch recht gut etabliert. Aber man kann auch Retrospektiven anderweitig verwenden, nicht nur in Scrum. Wie lange denkst du, soll eine Retrospektive dauern?

Matthias: [00:02:12.43] Also ich habe eine Faustregel dazu gefunden, als ich für die Folge recherchiert habe und die lautet Eine Stunde pro Iterations-Woche ist die Zahl, die ich gefunden. Wenn mein Sprint meine Iteration eine Woche dauert, dann sollte ich eine Stunde am Ende der Woche Retrospektive einplanen. Wenn es zwei Wochen dauert, entsprechend dann zwei Stunden. So die Faustformel, die ich gefunden habe.

Alex: [00:02:38.67] Aber das ist irgendwie irre. Ich meine ich. Wenn ich vier Wochen Sprints habe, muss ich mindestens vier Stunden für eine Rettung einplanen.

Matthias: [00:02:47.43] Das ist ja nun eine Faustregel. Da lässt sich dann eben nur noch wieder drüber diskutieren, ob vier Wochen eine gute oder schlechte Iterations-Länge ist.

Alex: [00:02:57.78] Na gut, na gut. Und um wer muss alles dabei sein?

Matthias: [00:03:01.92] Naja, auf jeden Fall. Also wenn wir jetzt von der Retrospektive von dem Sprint Team sprechen, dann muss eigentlich nur das Sprint Team dabei sein und ein Scrum Master.

Alex: [00:03:15.45] Warum ein Scrum Master?

Matthias: [00:03:17.49] Na ja, um also okay. Ja stimmt, das ist jetzt ja Scrum spezifisch. Ja, grundsätzlich erst mal nur das Team. Im Scrum Fall würde ein Scrum Master vermutlich dabei sein,

Alex: [00:03:29.16] Aber ein Scrum-Team würde zum Beispiel auch ein PO dazugehören.

Matthias: [00:03:32.97] Ja genau, der ist ja hoffentlich Teil des Teams.

Alex: [00:03:36.75] Ja, hoffentlich. Und vor allem ist es gut, wenn die Geschichte halt moderiert wird, na dass irgendjemand die Retrospektive moderiert. In Scrum macht das üblicherweise Scrum Master, aber wenn ihr keinen Scrum macht, dann eben jemand anders. Für mich eine sehr wichtige Frage ist „Was sind Retrospektiven nicht?“ Das erste, was Retrospektive nicht sind? Ist ein ein Laber-Meeting oder eine Mecker-Runde? Wir sind nicht da zum meckern. Es geht nicht darum, der Frust loszuwerden und so weiter, sondern das Ziel der Retrospektive ist was anders. Wir wollen Maßnahmen ableiten, versuchen Probleme zu lösen. Natürlich müssen wir über die Probleme reden, aber das Ziel der Retrospektive ist nicht, dass wir einfach nur darum meckern, wie schlecht es uns geht und wie böse alle anderen sind. Das ist für mich der erste wichtige Punkt und der zweite total wichtige Punkt. Und der Knopf an unsere vorherige Folge. Eine Retrospektive darf nie ein Blame-Game werden. Ja, es sind zwei für mich ganz wichtige Punkte. Das heißt, wir müssen fokussiert arbeiten, Probleme ansprechen ja, aber sich nicht drauf aufhängen.

Matthias: [00:04:59.40] Jetzt weiß ich aber ungefähr, worauf du hinaus willst und jetzt kann ich auch was sagen. Und zwar es ist auch kein Berichts Meeting. Es ist nichts, wo ein Vorgesetzter oder ein Chef oder was auch immer sich Bericht erstatten lässt, was passiert ist in den letzten zwei oder in den letzten Sprint Iterationen. Wie auch immer.

Alex: [00:05:26.44] Ich kenne zwei Arten von Retrospektiven die sogenannte klassische Retrospektive um die andere Art, die ich kenne, wird „Lösungs fokussierte Retrospektive“ geschimpft. Wir gehen jetzt mal kurz auf die zwei Arten, was die sind, wie die funktionieren. Möchtest du anfangen, Matthias mit der klassische zum Beispiel

Matthias: [00:05:49.80] Na, ist. So wie ich jetzt eine klassische Retrospektive kennen, ist es erst mal ein Sammeln von was lief gut, was lief schlecht? Und dann letztendlich darüber diskutieren, wie man das ändern kann. Sozusagen.

Alex: [00:06:09.49] Eine klassische Retrospektive hat ein bestimmt den Aufbau und den gehen wir jetzt mal kurz durch. Die erste Phase der Retrospektive ist der sogenannte Set the Stage, so eine Art Intro. Was passiert da alles?

Matthias: [00:06:25.21] Naja, also so wie ich es kennen würde, da ist dann erst mal so die Grundregeln der Retrospektive an sich geklärt werden. Das ist zum Beispiel die Las Vegas Regel, also das alles, was in der Retrospektive gesagt wird, bleibt in der Retrospektive. Nichts dringt nach außen. Jeder kann offen kommunizieren, niemand muss sich zurückhalten, sozusagen. Und ja, so kenne ich so diesen Teil ja.

Alex: [00:06:54.49] Deckt sich auch mit mit meinen Erfahrungen. Nicht nur die, die Las Vegas regeln, sondern auch die sollte man auch immer erwähnen. Man geht davon aus, dass jeder so gut gearbeitet hat, wie sie könnte. Bei den gegebenen Umständen und vor allem was man immer auch gerne macht, ist so eine Art Checking in einen Ice-Breaker. Irgendwas zum Anfangen, wo wir alle aktiv werden können, so dass ein bisschen Auflockerung für die weitere Retrospektive, die öfters mal etwas hart und schwer sind. Der zweite Schritt nennt sich „Gather Data“, also Daten sammeln und das ist, was du vorher erwähnt hattest. Hier werden alle Themen und Fragen gesammelt, die wir weiter berühren möchten. Was ist im letzten Sprint nicht erwartungsgemäß gelaufen? Was war gut, was war schlecht? All diese Fragen, des ist das Übliche. Auch hier können wir mal über Ergebnisse von andere Maßnahmen aus früheren Retrospektiven reden, dann kann man aus diese Sammelsurium von Informationen, von Daten kann man kategorisieren, Cluster bilden, Themenkatalog oder Themen Kategorien suchen, die wir im weiteren Verlauf der Retrospektive dann nutzen werden. Dritte Phase „Generate Insights“, Einsichten gewinnen. Was sagst du dazu?

Matthias: [00:08:34.13] Na ja, also hier werden dann letztendlich die Cluster, die ich im zweiten Schritt gebildet habe, werden dann eben näher beleuchtet. Und wahrscheinlich wird man sich erst mal überlegen, welche jetzt die relevantesten sind, welche man sich zuerst intensiv anschauen möchte und versucht eben herauszufinden, was die, also was man dagegen tun könnte, wie man es lösen könnte. Und genau und versucht da eben für den nächsten Schritt eben auch schon Sachen vorzubereiten, auf denen es zugleich bestimmt kommen wird.

Alex: [00:09:11.29] Ich finde, du hast ein bisschen zu viel reingepackt, okay. Das eigentliche Ziel meiner Meinung nach ist, nach Ursachen zu suchen. Warum sind die Sache so passiert, wie sie passiert sind? Warum sind die Sache so, wie sie sind? Und das ist die Vorbereitungen, damit wir dann tatsächlich Maßnahmen herleiten können. Das ist aber der der vierte Teil. Und dieses „decide what to do“, Maßnahmen beschließen, so herausfinden, konkrete Verbesserungsmaßnahmen, die man in Angriff nehmen kann.

Matthias: [00:09:43.78] Da hätte ich jetzt, sorry wenn ich dich unterbrech, Also ich hätte jetzt tatsächlich „decide what to do“ so verstanden, dass ich da dann einfach nur noch auswähl, welche der Maßnahmen, die möglich sind, um Probleme zu lösen, auf die ich mich dann commite. Ich kann ja auch nicht alles, was ich an Maßnahmen herleite, kann ich ja auch umsetzen, weil okay. Deswegen habe ich das so rum verstanden. Aber gut, die Übergänge sind dann wahrscheinlich fließend, je nachdem wo man die Definition liest, grad wahrscheinlich.

Alex: [00:10:19.45] Und ich habe an sehr viele Stellen gelesen und gesehen. Und was ich Retrospektiven gehalten habe, habe ich auch versucht, als die Leute sich dran halten. Die Maßnahmen, die da rauskommen, sollten smart sein. Was bedeutet das?

Matthias: [00:10:35.54] Also? Smarte Maßnahmen? Also das ist ein Akronym und letztendlich heißt es, dass jeder Buchstabe, von dem Smart für eine bestimmte Eigenschaft steht, die Maßnahmen haben sollten, die wir eben da erarbeiten. Und das wäre eben, dass sie spezifisch sein soll, dass sie messbar sein sollen, dass sie attraktiv sein soll, dass sie realistisch sein sollen und dass sie terminiert sind, da jeweils die Anfangsbuchstaben ergibt. Smart.

Alex: [00:11:08.63] Kannst du bitte uns ein bisschen über die Bedeutung von die jeweilige was

Matthias: [00:11:14.06] Ist heißt das eine Maßnahme spezifisch ist zum Beispiel.

Alex: [00:11:17.09] Ja, genau,

Matthias: [00:11:18.18] Ja, das kann ich machen. Also spezifisch würde zum Beispiel bedeuten, dass die Maßnahmen, die wir da eben formulieren, dass sie für jeden der Beteiligten an der Retrospektive klar formuliert und nachvollziehbar sind, also dass sich alle einig sind. Ja, diese Maßnahme ergibt Sinn für das Problem, das wir gerade beleuchtet haben. Bei messbar ist es eben so, dass sich eben die vereinbarten Kriterien müssen in irgendeiner Weise nachvollzogen werden können. Also dass ich zum Beispiel eben in der nächsten Retrospektive schauen kann, hat die Maßnahme, die wir durchgeführt haben, jetzt was gebracht, um eben das Problem zu lösen, das wir hatten. Attraktiv würde in dem Falle bedeuten, dass jeder auch wirklich durch diese Maßnahme die Motivation verspürt, sie auch umsetzen zu wollen. Also nicht, dass irgendwie da eine Maßnahme steht, wo das halbe Team halt sagt Ja, nee, sorry, da habe ich jetzt überhaupt keine Lust drauf. Realistisch würde bedeuten, dass es halt natürlich auch umsetzbar ist. Also soll heißen a technisch umsetzbar und b der Aufwand zu dem Mehrwert auch in einem gewissen Verhältnis steht, was natürlich alles sehr subjektiv da letztlich ist. Und terminiert bedeutet letztendlich natürlich, dass es zeitlich begrenzt sein soll. Ich würde vorschlagen, eigentlich im Idealfall bis zur nächsten Retrospektive, damit man sich auch angewöhnt, in Retrospektiven immer die Maßnahmen von der letzten Retrospektive auch zum reviewen.

Alex: [00:12:57.65] Okay, da haben wir jetzt ein bisschen die klassische Retrospektive beleuchtet. Natürlich gibt es, gäbe es da noch ganz viel, worüber wir reden können. Aber gehen wir jetzt mal kurz auf die lösungs fokussierte Retrospektive. Die Lösungs fokussierte ist auch nicht anders als eine Retrospektive. Nur es wird ein anderes Fokus gesetzt. Es geht und es wird ein bisschen anders gearbeitet. Also die in die erste Phase, in dem wir die Retrospektive eröffnen, wollen wir das Positive verstärken, geduldig sein, aus eine Haltung des Nichtwissens heraus Fragen stellen Was war gut? Auf was sind wir stolz? Was haben wir für tolle Sachen in den letzten Sprint oder in der Zeit seit der letzten Retrospektive gemacht? Was von dem, was wir gemacht haben, hat andere Menschen geholfen. Also all diese tolle, gute, positive Aspekte wollen wir in den Vordergrund rücken. In der zweite Phase wollen wir uns ein Ziel setzen. Und zwar wir werden über Probleme reden, aber immer aus der positive Warte heraus, weil wenn wir in eine Problem-Sprache stecken bleiben diese Problem-Sprache schafft nur Probleme, wenn wir nur über Probleme reden, Probleme, Problem, Problem, sind wir nie im Lösungsraum. Und das ist nicht was wir wollen, sondern wir wollen eher in diese Lösungsraum kommen um Lösungen schaffen zu können. Wir wollen nicht darüber diskutieren über Sachen, die wir gar nicht reparieren können, weil die nicht in unserer Hand sind oder so was. Der Lösung oder der Lösungsweg ist öfters völlig egal wie das Problem entstanden ist.

Alex: [00:14:52.13] Das Problem ist da und es ist das relevanteste und wir wollen jetzt einen Weg zur Lösung finden. Da wollen wir klarstellen, welche Probleme wir hatten. Aber vielmehr Was ist das Ziel hinter dem Problem? Was wollen wir erreichen dadurch, dass wir das Problem lösen? Und ganz wichtig Diese Ziele müssen halt machbar sein. Es muss irgendwas, das auch erreicht werden kann und es macht das Ziel keinen Sinn. Hätten wir uns sparen können, dann geht man in die dritte Phase. Da geht es. Um was ganz Wichtiges. Und zwar um der Frage nach dem Sinn. Warum ist dem so? Weil Sinn motiviert. Also wenn wir im Team der Meinung sind, dass das, was wir machen wollen, diese Ziele, die wir verfolgen wollen, sinnvoll ist. In unseren Augen sind wir deutlich motivierter, da irgendwas zu tun, als wenn wir denken, dass es einfach nur Quatsch ist. Es geht im Fokus zu setzen auf, wie die bessere Zukunft aussehen wird, auf wozu und für wem wir Sachen machen anstatt nur warum. Da beantworten wir Fragen wie wenn das Ziel erreicht ist. Welche Auswirkungen hat es auf uns? Und welche Auswirkungen hat auch auf andere Menschen, die nicht im Team sind? Wer spürt, welche Auswirkungen unterschiedliche Perspektiven beleuchten? Dadurch, dass wir jetzt einen Sinn an der Sache haben und unterschiedliche Auswirkungen definiert haben, also anhand von diese Auswirkungen können wir sagen „Was können wir machen, damit diese Auswirkungen real wird?“ Und dann geht es in die nächste Phase, geht es darum anzufangen, irgendwas zu tun.

Alex: [00:16:43.30] Sachen, die funktionieren, wollen wir öfters und besser machen. Sachen, die nicht funktionieren, werfen wir weg, machen wir was anders. Es ist völlig in Ordnung und wir sollen realistische kleine Schritte in Richtung des Ziels wagen. Kleine Schritte können große Wirkungen entfalten. Nicht alle, aber das kann öfters mal der Fall sein. Aber erweitern wir Fragen wie Wo stehen wir derzeit in Bezug auf das Ziel, die wir erreichen wollen? Was funktioniert schon so, dass wir schon auf dem Weg einen Schritt gelaufen sind? Wir sind nicht mehr am Anfang. Positiv denken. Welche Wert? Wie viel weiter wollen wir uns weiterentwickeln in Richtung Ziel, bis wir sagen können Okay, das. Das passt jetzt. Wir müssen nicht unbedingt die Perfektion erreichen, aber bis zu welchem Wert, Wenn man denkt von keine Ahnung. Eine Skala von eins bis zehn. Wenn wir bei 7 oder 8 sind ist ok. Da sind wir auf die gute Seite. Wir müssen nicht bis 10 unbedingt gehen und auch fragen wie Was muss es passiert sein damit, dass ich einen Schritt weiter nach vorne gerutscht bin? Wie kann ich das bemessen? Was ist passiert, sodass ich jetzt ein Stück weiter vor gerutscht hab in Richtung mein Ziel und anhand von das was hätte passieren sollen, damit wir einen Schritt weiterkommen, können wir auch Ideen und und Maßnahmen und so weiter entwickeln.

Matthias: [00:18:28.39] Ich hätt da mal die ein oder andere Zwischenfrage.

Alex: [00:18:31.15] Ja bitte.

Matthias: [00:18:33.19] Wenn wir, also wenn wir jetzt dazu eine lösungsfokussierte Retrospektive macht als als Team, würde man die klassische damit ersetzten oder ist es etwas, was man hin und wieder macht? Oder wie würde das sein?

Alex: [00:18:47.80] Die Antwort ist eindeutig Ja.

Matthias: [00:18:52.57] Okay, das heißt, ich könnte rein theoretisch nur lösungsfokussierte Retrospektiven machen.

Alex: [00:18:56.83] Könntest du. Du kannst auch wechseln. Mal klassisch, mal Lösungs fokussiert.

Matthias: [00:19:01.49] Okay, Folgefrage: über was für einen Zeitraum redet man da ungefähr bei so nem Ziel, was man da betrachtet? Also hat man da auch einen zeitlichen Zeitraum in einem Jahr? Will ich so weit sein oder bin ich irgendwas?

Alex: [00:19:18.82] Es hängt davon ab, natürlich, du kannst dir große Ziele vornehmen. Kannst du, keine Frage. Du hast dabei aber das Problem. Du musst dich verfolgen. Und so weißt du eben jetzt.

Matthias: [00:19:32.74] Das wäre eben jetzt meine nächste Frage, ob man dann im Prinzip quasi wenn wir jetzt nach einer Iteration wieder eine lösungsfokussierte Retrospektive macht, ob man dann im Prinzip das Ziel, dass man sich beim letzten Mal gesteckt hat, einfach reviewed und guckt wie weit ist man und kann man auf dem Weg ist einem irgendwas Neues aufgefallen, was man machen könnte. Genau. Aber ich habe tatsächlich so was noch nie gemacht. Also eine Lösung für die Retrospektive. Das ist gerade sehr interessant.

Alex: [00:20:03.49] Also zu versuchen zu antworten nochmal ja, du kannst dir größere Zeiträume nehmen, aber meine persönliche bevorzugte Möglichkeit wäre „Nimm kleinere Schritte“. Auch wenn du einen großen Ganzen in Gedanken machst, dann mach kleinere. Nimm dir kleinere Ziele, die auf diese größere Vision, nennen wir es mal zielen, die du ihn in der Zeit, die du zwischen Retrospektiven hast, am besten mal ausprobieren kannst. Mal ja weiter in der Richtung bewegen kannst. Aber es spricht nicht dagegen, in meinen Augen größere Sachen sich vorzunehmen. Ich würde versuchen, sie dann in kleinere Schritte aufzuteilen und dann zum Beispiel von jetzt bis zur nächsten Retrospektive, fangen wir mit diesem Schritt dann bei die nächste Retrospektive guck ma, wie weit wir sind, wie weit wir gekommen sind in die Richtung, unsere große großes Ziel. Und dann gucken wir mal, ob wir noch eine Maßnahme, noch irgendeinen Weg ausprobieren wollen, noch weiter uns diesen Weg zu den großen Ziel bewegen wollen oder das, was wir bereits erreicht haben, reicht. Wie gesagt, ich muss nicht zu Perfektion nicht ausarbeitet, weil irgendwann einmal ist der Aufwand, die du betreiben muss, zahlt sich nicht mehr aus für die Verbesserung, die du darauf bekommst.

Matthias: [00:21:34.51] Ja, okay.

Alex: [00:21:35.80] Deswegen… Wenn wir diese Handlung in der Hand haben, was wir als nächstes machen wollen, Handlungen. Sollten nicht so viel sein. Nur ein, zwei sind völlig okay. Dann wollen wir prüfen, dass die tatsächlich durchführbar sind. Wir hoffen, dass es realisierbar sind, falls Leute im Team noch nicht 100 pro mit dem Weg, die wir gehen wollen, Zweifel ansprechen und aus dem Weg schaffen. Commitment erhöhen. Wie zuversichtlich sind wir, dass wir den nächsten Schritt oder die nächste Schritte auch tatsächlich machen werden, machen können, vielleicht machen dürfen und eventuell auch hier erörtern Was würden wir brauchen, um unsere Zuversicht zu erhöhen? Wie können wir sicherer sein, das machen zu können? Und wenn das alles fertig ist, haben wir halt irgend eine Maßnahme, die wir auf dem Weg zu ein großer, größere oder kleinere Ziele machen können. In den in der Zeit, die wir jetzt die nächste Retrospektive haben.

Matthias: [00:22:56.32] Ja, also jetzt einfach nur noch mal die Frage Die Maßnahmen, die jetzt da noch abgeleitet werden oder geplant werden, die sind vermutlich auch wieder smart. Also wieder mit den gleichen Eigenschaften wie bei normalen Retrospektiven, oder?

Alex: [00:23:11.83] Ja, also die Formulierung von Maßnahmen in Smart Kriterien ist eine Methode, die man anwenden kann,

Matthias: [00:23:20.20] Aber nicht muss

Alex: [00:23:21.22] Es muss nicht sein, aber dass die Maßnahmen an sich diese Smart-Kriterien. Folgen ist natürlich wichtig. Ich muss sie nicht unbedingt ausformulieren, aber auf jeden Fall sollte ich mich dran halten, zumindest

Matthias: [00:23:38.12] Es ist es empfehlenswert.

Alex: [00:23:40.33] Auf jeden Fall

Matthias: [00:23:41.59] Genau.

Alex: [00:23:42.37] Ja, gut. Und ich denke auch in der Diskussion, wie man die Maßnahme oder die Handlungen, die man vornehmen möchte, sich ausdenkt, um zusammen Commitment sucht. Da stehen schon viele smarte Sachen mit drin. Also in meinen Augen.

Matthias: [00:24:04.06] Ich glaube man man merkt ja auch, wenn man diesen Kriterien nicht folgt in solchen Meetings, weil dann wird es spätestens wenn sich irgendjemand auf irgendwas committen soll, wird dann kommen ja, wie soll ich mich darauf commiten? Also kann ich nicht sozusagen. Und das, wenn so Maßnahmen eben nach diesen smarten Kriterien definiert werden, dann ist es glaube ich viel leichter, sich zu was zu committen, weil es eben sichergestellt ist, dass ich durchführen kann. Ich weiß, es hat ein zeitliches Ende. Das macht es ja alles leichter, sich auch so was zu committen, weil das ist ja auch der entscheidende Punkt bei solchen Maßnahmen. Es sollte ja am Ende des Tages auch klar sein, wer dann sich darum kümmert, dass das passiert. Ja, natürlich, genau. Es hilft ja alles nichts, wenn wir Maßnahmen definieren, aber niemand fühlt sich verantwortlich, das auszuführen. Genau.

Alex: [00:25:04.54] Okay, ich würde sagen, wir haben jetzt ein bisschen kurz darüber gesprochen, über diese zwei mögliche Methoden eine Retrospektive zu halten, was für mich aber eine viel wichtigere Frage als welche Methode wir verwenden ist. Was ist eigentlich die Quintessenz? Eine Retrospektive? Anders gefragt Wozu machen wir überhaupt Retrospektiven und warum sind Retrospektiven wichtig? Was würdest du sagen?

Matthias: [00:25:31.84] Ich meine, wir haben es ja eingangs eigentlich auch schon im Grunde erwähnt, würde ich fast sagen, dass man eben aus Vergangenem lernt. Also weil wenn etwas schief gelaufen ist, kann man ja zumindest insofern etwas Positives daraus ziehen, dass man es verbessern kann für die Zukunft. Und deswegen finde ich es auch ganz wichtig. Ah, auch. Also es können ja technische Sachen sein, es können aber auch durchaus mal zwischenmenschliche Sachen sein. Also sagen wir so warum soll ich mich zum einen mit negativen Sachen mehr zufrieden geben und nichts dran ändern? Und zum anderen sehe ich auch nicht mal über Sachen, die gut gelaufen sind, auch mal freuen, weil die werden ja auch viel zu selten erwähnt. Und das ist ja auch Teil von Retrospektiven, dass man auch mal drüber redet. Was ist positiv gelaufen? Und genau das sind so meine Gedanken dazu.

Alex: [00:26:26.47] Okay, also für mich, wozu und warum Retrospektiven da sind und wichtig sind, ist die Retrospektive ist der Ort, an dem eine der wichtigsten Eigenschaften von Agilität gelebt wird, nämlich in „inspect and adapt“. In der Retrospektive findet genau das statt. Wir gucken uns, was passiert ist und wir verändern es, damit es besser. Und das ist einer der innere Grundsätze von Agilität. Aber darüber hinaus bieten mir die Retrospektiven oder sollten die Retrospektive mit der mir einen sicheren Raum bieten, wo ich das auch ohne Angst frei aus der Leber raus Probleme ansprechen kann, die wir im Team haben, ist wohl gesagt hast. Sei es persönliche Probleme oder fachliche Probleme oder technische Probleme, was auch immer. Aber das muss ein sicherer Raum, wo ich das einfach machen kann, ohne Angst Repressalien zu erfahren. Es ist der Ort, wo wir diese kontinuierlichen und evolutionären Verbesserungs Prozess vorantreiben, auch wenn über Probleme zu sprechen und Zeit und Ort haben, um Lösungen und Experimente zu finden und auch nicht ganz ohne dadurch, dass wir ehrlich und offen miteinander sprechen und miteinander diskutieren. Ist für mich auch eine Art von Team Bildungsmaßnahmen. Es macht unser Team besser. Aber gut so viel zu der Theorie. Was kann alles falsch laufen mit Retrospektiven?

Matthias: [00:28:12.58] Einiges.

Alex: [00:28:14.10] Na dann leg los.

Matthias: [00:28:15.63] Ja, also ganz beliebte Sache, oder was ist ganz beliebt? Aber was ich halt auch selbst in meinen frühen Jahren häufig erlebt habe. War halt, dass man zwar über Probleme gesprochen hat und auch Maßnahmen abgeleitet hat, durchaus aber sich anfangs sich niemand verantwortlich gefühlt hat, weil es wurde auch niemand benannt, der sich drum kümmert. Da hat man dann immer schön in der nächsten Retrospektive dann festgestellt, dass sich nichts geändert hat. Wir haben das gleiche Problem noch immer genau und dann ist man irgendwann dazu übergegangen, dass man Leute benennt. Dann kamen wir aber gleich zum nächsten Problem. Wir haben uns zu viele Maßnahmen vorgenommen, weil man konnte jetzt natürlich auch net, ja sich vorstellen, dass nur eine Person sich jetzt vielleicht um so eine Verbesserung kümmert, sondern da muss ja dann schon jeder im Team irgendwas machen, um das zu verbessern. Das heißt, wir haben uns zu viel vorgenommen. Selbes Problem. Die Hälfte der Sachen wurde dann eben nicht umgesetzt und das führt halt dann ganz schnell zu Frust. Auch weil ja, wie gesagt, es ist halt besser, wenn man in kleinen Schritten vorwärts geht, aber auch jedes Mal auch das schafft muss, was man sich vornimmt. Und ich finde, man muss trotzdem immer auch im Auge behalten, dass das Ja zu dem, was ich mir eh für den für die nächste Iteration vornehmen, immer noch obendrauf kommt.

Matthias: [00:29:42.73] Aber das sind dann noch mal ganz andere Themen. Was kann noch schief laufen? Was ich auch erlebt habe, sind eben Vorgesetzte, die gerne in Retrospektiven drin sitzen, damit sie natürlich auch schön alles mitbekommen, was abläuft. Ist es auch überhaupt keine gute Idee, weil das führt halt im Prinzip dieses dieses Prinzip, dass man offen sprechen kann, irgendwo ad absurdum, weil ja, das funktioniert halt nicht ganz, wenn der eigene Chef da ist. Da redet man dann halt unter Umständen eher mal weniger über Probleme. Und solche Geschichten habe ich alles schon erlebt. Genau was haben wir denn noch? Also Dinge, die ich jetzt nicht selbst erlebt, aber quasi gefunden habe, sind eben so Geschichten wie, dass die Ziele zu schwammig formuliert werden. Also wenn man das vorhin auch schon mal als Beispiel hat und einfach die Kommunikation verbessern, oder wir müssen mehrere Refaktorieren so als Maßnahme oder geben müssen, mehr Tests schreiben oder oder oder. Das sind halt alles Sachen, die sind irgendwie schwammig formuliert. Das ist halt eben so ein beliebtes Problem. Was haben wir denn noch? Ach ja, genau das man. Das habe ich tatsächlich auch selbst erlebt, dass eben tatsächlich Maßnahmen vergessen worden sind, also dass sie überhaupt sich vorgenommen worden sind. Und danach wurde nie wieder geprüft, ob die Maßnahme überhaupt erfolgreich war oder nicht. Das kommt wohl auch häufiger vor.

Alex: [00:31:20.93] Hätte ich hätte noch ein paar andere Aspekte, die nicht nur aus der Maßnahme oder aus der Sicht, die du jetzt hattest, sondern vielleicht auch eine andere Sicht, also öfters werden Retrospektiven einfach nur als Alibi gehalten. Keiner will wirklich was machen, aber wir müssen wir in der Retrospektive machen, also machen wir einen Termin und joa quatsch halt ne Runde. Das ist genau das, was wir am Anfang gesagt haben. Eine Retrospektive ist nicht da, damit wir halt eine Gelegenheit haben, miteinander übers Wetter zu quatschen, sondern um Verbesserungen herbeizuführen. Dann gibts auch Menschen, die keine Bereitschaft oder im Team ist keine Bereitschaft Retrospektiven zu machen, weil es keinen Sinn darin gesehen wird. Auch habe ich mal Retrospektiven erlebt, die so dermaßen monoton und langweilig war, es hat keinen Spaß gemacht, daran teilzunehmen und auf die andere Seite habe ich Retrospektiven beigewohnt, wo die Moderatorin so dermaßen abgefahrene Methode verwenden wollte, dass du sagst Da habt ihr alle einen Knall, oder was? Wir sind hier zum Arbeiten. Also das hat keine Ahnung. Stell dir vor, du musst deinen springen tanzen. Hä? Ich weiß ich nicht, was ich damit anfangen soll. Na gut gesagt, sei dahingestellt. Und eine der große Problemen, die ich sehe in RetrospektiveN, ist dieses Kreislauf des Scheiterns. Also es ist oft einfach Probleme zu finden. Aber diese Probleme werden nicht gelöst. Viele der Gründe hast du schon genannt, aber auch diese Haltung von Der Satz muss in diese Folge.

Alex: [00:33:14.03] Tut mir leid. Es muss, „das haben wir schon immer so gemacht“. Na ja, wieso sollen wir jetzt was ändern? Das haben wir schon immer so gemacht und es funktioniert halt irgendwie. Wir haben uns an die Schmerzen gewöhnt. Das ist einfach bäh. Und ich aber auch sehr beliebt, sehr beliebt. Die Idee ist toll, aber das können wir bei uns nicht machen. Ja, wieso nicht? Wieso nicht? Zumindest kann man es probieren. Heißt nicht, dass es ein Erfolg sein wird. Aber wenn wir es nicht probieren, dann wissen wir es nicht. Oder auch total beliebt. Ja, coole Idee. Klingt gut, aber wir haben im Moment so viel zu tun. Wir wollen jetzt kein anderen Fass aufmachen, oder? Da kriege ich die Krise. Diese Gedanken muss man irgendwie loswerden, damit Retrospektiven wirklich erfolgreich durchgeführt werden. Wie man das macht? Da gibt zigtausend Theorien. Wollen wir jetzt nicht darüber reden? Aber vielleicht in eine zukünftige Folge, können wir so was mal aufgreifen. Ich habe mein Leben sehr viele Retrospektiven gehalten, sehr viele Retrospektiven beigewohnt, mitgemacht, mitgefiebert. Und natürlich gibt es positive und negative Erlebnisse, auch abgefahrene Sachen und deswegen den Tanz dein Sprint. Da konnte ich nichts damit anfangen. Aber hattest du irgendwelche Highlights, die du vielleicht erwähnen möchtest?

Matthias: [00:34:48.72] Also ich hatte vor einigen Jahren mal habe ich an einer Retrospektive teilgenommen, wo uns also die Retrospektive als Analogie ein Fußballspiel genommen hat. Also ich persönlich fand den Ansatz sehr interessant, da im Prinzip diese 90 Minuten ist quasi der Sprintverlauf gewesen und die Leute sollten halt in diesen 90 Minuten in dieser Timeline sozusagen positive und negative Events und so was bappen. Also grundsätzlich fand ich diese Idee gut. Was wir in der Umsetzung dann letztlich nicht gefallen hat, war das was, was vielleicht auch realistisch war, weil wir natürlich mehr Arbeit vielleicht reinstecken mussten in diesem Sprint. Aber das Ganze ging in eine Nachspielzeit sozusagen. Also wir waren damals in einem Umfeld. Unsere Sprints sind häufig nicht ganz so erfolgreich gelaufen, was das Sprintziel angeht. Wir haben, das habe ich ja auch schon in der letzten Folge mal erwähnt. Wir haben uns dann häufig überschätzt. Wir haben zu viel in den Sprint reingenommen und dann sind entweder Dinge runtergefallen oder Leute haben eben Überstunden gemacht. Und deswegen gab es dann diese Nachspielt Phase der Nachspielzeit und die Bedenken, die ich dann damals im Team so hin und wieder gehört habe. Wir haben uns natürlich im Nachgang auch ein bisschen über die Retro unterhalten. Also bei einigen kam das halt so an, als ob quasi durch diese Aufteilung in diese 90 Minuten und Nachspielzeit das so suggeriert worden wäre, dass das normal wäre, diese Nachspielzeit. Also bei einigen ist das so angekommen, als ob man versucht, es zu normalisieren, dass Mehrarbeit geleistet wird. Aber das kann man natürlich unterschiedlich interpretieren. Also man kann es natürlich auch so interpretieren, dass wenn wir nach 90 Minuten das Tor geschossen hätten, also das Sprintziel erreicht hätten, dann hättest du die Nachspielzeit nicht gebraucht.

Alex: [00:36:43.29] Und vor allem ganz wichtig Ihr habt nicht 5:0 verloren.

Matthias: [00:36:47.08] Ist richtig. Und wenn, dann haben wir zumindest in die Verlängerung geschafft. Ja und nein. Und es gab kein Elfmeterschießen. Also nein. Aber das war tatsächlich so die außergewöhnlichste Retro, an der ich teilnahm. Und ich fand die eigentlich ganz cool.

Alex: [00:37:02.25] Ja, klingt interessant.

Matthias: [00:37:04.20] Genau. Und so, um jetzt mein Gegenbeispiel zu nennen, was ich gar nicht mehr kann. Also das, da fällt es mir tatsächlich unglaublich schwer. Auch dann noch sinnvoll mitzumachen sind halt wirklich diese. Plus minus, also was? Was war gut, was war schlecht? Schreibt mal eure Zettel längst an die Wand. Weil da habe ich einfach irgendwie die Erfahrungen gemacht, dass ja gefühlt in jeder Retrospektive dann das gleiche bei uns an der an der Wand hing. Und da waren wir dann eben auch in all dieser Bad Practices, die ich hier vorhin erwähnt hatte, dass du schon, also dadurch, dass die Probleme immer wieder da waren, konntest du waren es so blöde Probleme, dass wo du keinen Einfluss zum Beispiel drauf hast oder so kannst, keine Maßnahme ableiten bzw. wir waren damals zumindest nicht in der Lage, eine sinnvolle Maßnahme abzuleiten. Das heißt die Woche drauf hast du exakt wieder die gleichen Probleme dran gehabt. Und wenn man dann halt nicht auch mal die die Variante ändert, wie man die die Retro macht, dann wird es halt irgendwann echt mühselig. Und ja, ich glaube in der Zeit hat sich dann auch so eine gewisse Abneigung gegenüber Retrospektiven, also in dem Format Plusminus bei mir manifestiert.

Alex: [00:38:18.08] Gutes Stichwort, gutes Stichwort Matthias. Weil jetzt wollen wir die Frage beantwortet Müssen Retrospektiven überhaupt sein?

Matthias: [00:38:26.81] Ja, also jetzt rein von der Wortbedeutung nach wie vor „Ja“! Also wir sollen auf jeden Fall versuchen, aus der Vergangenheit zu lernen. Aber für mich persönlich die klassische Retrospektive, die wir heute besprochen haben, ist nicht das einzige Mittel, das zu erreichen.

Alex: [00:38:47.57] Genau so sehe ich das auch. Retrospektiven sind gut, sind wichtig. Wir müssen und sollen aus der Vergangenheit lernen. Keine Frage. Wie wir das machen, ist die Frage. Für mich ist die Retrospektive an sich steht und fällt mit dem Moderator. Wenn der Moderator eine an das Team angepasste Retrospektive auf die Beine stellen kann, heißt Methoden verwendet, die für das Team passend sind. Nicht das Abgefahrenes, die nicht das Langweiligste. Nicht immer das Gleiche. Dann können Retrospektiven sehr gut funktionieren. Aber wichtig ist, bis sie gehalten und bis sie moderiert werden. Die Retrospektive ist nicht da, damit der Moderator sich in Glanz und Gloria darstellen kann, sondern damit Ergebnisse erzielt werden. Aber ohne eine anständige Moderation mit mit Bedacht ausgewählte Methoden und Techniken führt sehr oft dazu, dass die Retrospektive ins Wasser fällt.

Matthias: [00:39:53.24] Ja, vor allem, wenn man dann auch das Gefühl hat, wenn der Moderator nicht bereit ist, wie soll man sagen, sich dem Team anzupassen sozusagen, sondern erwartet, dass sich das Team seiner Methode, die wir gerade ausgewählt hat, halt anpasst. Ja, also wenn dann dann auch noch so eine Versteifung stattfindet und dann hast du halt ganz schnell Verweigerungshaltung im Team und und und.

Alex: [00:40:17.55] Die retrospektive Haltung des Das Lernen aus der Vergangenheit ist für mich ein Muss. Aber du kannst jetzt erzählen, was wir in unser Team damals für eine Alternative ausprobiert hat, das war ja auch schon erwähnt. Aber kannst jetzt mal erzählen.

Matthias: [00:40:34.74] Ich kann jetzt ganz frech auf unsere letzte Folge verweisen, nämlich das Popcorn-Board. Da haben wir ja, den haben wir in der letzten Ausgabe eine ganze Folge gewidmet. Aber jetzt einfach nur noch mal ganz kurz zusammengefasst Also wir für uns in unserem Team nehmen eben den Popcorn Prozess um unsere teaminternen Verbesserungen, die wir in unserer täglichen Arbeit und auch zwischenmenschlich haben, dass wir die halt durchziehen können. Und ja, wer wirklich genaueres wissen will, was ist das Popcorn und was hat das alles damit auf sich? Einfach die entsprechende Folge anhören, würde ich sagen.

Alex: [00:41:12.90] Jawoll, gut, Werbung machen es immer gut,

Matthias: [00:41:17.61] Vor allem wenn wir es dann auch irgendwann mal machen kann.

Alex: [00:41:21.26] Ja, ja, ja, es wäre nicht schlecht. Aber bedeutet das, dass wir im Team nie mehr was anders als Popcorn gemacht haben? Haben wir jetzt alle andere Arten von Retrospektiven verpönt?

Matthias: [00:41:33.54] Nein, das haben wir natürlich nicht gemacht.

Alex: [00:41:36.18] Warum nicht?

Matthias: [00:41:36.78] Na ja, weil es ja. Also es gibt ja das teaminterne und das andere, das hatten wir ja vorhin auch schon mal ganz kurz erwähnt, ist eben dann das Team übergreifende. Also jetzt in meinem speziellen Fall ist es halt im Prinzip ich habe mein Arbeitspaket und da haben wir unsere fixe Anzahl an Sprints, die wir machen und innerhalb der, – für jede Sprint Iteration machen wir jede Woche im Team eben diesen Popcorn Prozess. Aber mit den Stakeholdern für das Projekt, wo wir gerade arbeiten, machen wir auch Retrospektiven, aber halt in größeren Abständen, also zur Hälfte des Arbeitspaket und am Ende des Arbeitspaket machen wir dann jeweils eine klassische Retrospektive in dem Sinne. Und da geht es aber halt dann wirklich mehr auch um ja, wie kann man die Zusammenarbeit zwischen den Teams eben verbessern?

Alex: [00:42:31.29] Ja gut. Also Popcorn zu verbannen bedeutet nicht aus Retrospektiven zu verzichten. Ich sehe das Popcorn Board als eine kontinuierliche Retrospektive, die wir über die Zeit durchführen. Und natürlich, wie du gut gesagt hast, für andere Retrospektiven, die wir zum Beispiel wie gesagt, mit dem Stakeholder oder was auch immer oder Team übergreifend wollen nicht nur den Team betreffen. Haben sich die klassischen Retrospektiven gut oder weniger gut geeignet? Ja, letzte Worte. Matthias Ja fasst zusammen.

Matthias: [00:43:11.22] Also letztendlich kann man noch mal zusammenfassend sagen Retrospektiven an sich wichtig, also lernen aus der Vergangenheit wichtig, mit welcher Methode wir das machen? Eher nicht so wichtig. Hauptsache wir machen das. Und wenn wir es machen, also wenn wir die eine klassische Retrospektive durchführen, dann eben im Idealfall mit einem guten Moderator, der in der Lage ist, ja, wie soll man sagen, auch unterhaltsame und nicht einschläfernde Retrospektiven zu halten. Sehr empfehlenswert auf jeden Fall. Aber man kann auch durchaus andere Prozesse, wie eben zum Beispiel den Popcorn Prozess nutzen, um aus Vergangenem lernen zu können.

Alex: [00:43:53.70] Vielen Dank. Ich bin voll bei dir. Nicht ungewöhnlich und ich würde sagen ja, dat wars. Das ist dann auch wieder das Ende der Folge.

Matthias: [00:44:08.64] Du hast heut viel über Retrospektiven gehört, warum sie wichtig sind, aber auch warum sie häufig nicht funktionieren?

Alex: [00:44:14.10] Dieses Wissen kann dir helfen, in Zukunft bessere Retrospektive zu halten oder zu erleben

Matthias: [00:44:21.78] Oder vielleicht auch eine andere Methode zu finden, die bei der stetigen Verbesserung unterstützen kann.

Alex: [00:44:27.12] Wenn dir diese Folge gefallen hat, würden wir uns freuen, wenn du sie weiter empfiehlst.

Matthias: [00:44:31.65] Und wenn du keine Folge verpassen möchtest, kannst du natürlich auch gern unseren Podcast abonnieren.

Alex: [00:44:37.05] Dann verabschieden wir uns bis zum nächsten Mal. Da wollen wir uns unterhalten, über Lernen. Lernen in- und außerhalb der Arbeit. Also bis dann.

Matthias: [00:44:51.78] Bis dann.

off: [00:44:55.28] Die Macht der Craft arbeitet für dich.